BLOG - Huib Broekhuis

Reis van een Multiplier deel V – de Challenger

The Challenger versus the Know-it-all


The number one difference between a Nobel prize winner
and others is not IQ or work ethic, but that they
ask bigger questions.
Peter Drucker

Stelling: veel managers worden managers omdat ze know-it-alls zijn.
Het zijn de beste vakmensen die om hun kennis en ervaring worden geprezen en daarom manager worden, want niemand is beter dan zij zijn. Een grote fout welke uiteindelijk de kennis in een bedrijf beperkt, zo blijkt uit Multipliers onderzoek. Wat er namelijk gebeurt is dat de Know-it-all de antwoorden geeft en alleen de vragen stelt waar hij zelf het antwoord op weet. En dus is de Know-it-all de beperkende factor voor kennisvergroting.

De Challenger: mijn mensen zijn slim!

Aan de andere kant van het spectrum vinden we de Challenger. Deze blinkt uit in het stellen van uitdagende vragen waar hij zelf niet het antwoord op weet. De Challenger vertrouwt erop dat zijn mensen slim zijn en de antwoorden kunnen geven. De Challenger pusht het denken naar een hoger niveau door de vragen te stellen die niemand stelt. “Hoe kunnen we drie keer meer omzet maken zonder dat we onze kosten verhogen?”, “Gegeven de kennis in ons bedrijf, welke producten en diensten kunnen we ontwikkelen die additionele omzetstromen gaan leveren?”, “De norm is dat proces x of y zes dagen duurt, hoe kunnen we het binnen een dag doen?”.

De Know-it-all hanteert de aanname dat mensen de antwoorden nooit zouden vinden zonder hem. De Challenger gaat er van uit dat mensen beter worden door ze te challengen.

De Challenger doet daartoe drie dingen:

  1. ze maken de mogelijkheden zichtbaar
  2. ze leggen een uitdaging in het team
  3. ze genereren geloof dat het mogelijk is

De mogelijkheden zichtbaar maken

Multipliers geven niet gewoon de antwoorden. Ze geven net genoeg informatie over de richting en prioriteiten om het denken uit te dagen en om mensen te helpen de mogelijkheden te ontdekken en zelf te gaan zien.

Een van de beste manieren om een mogelijkheid zichtbaar te maken, is om die door de mensen zelf te laten ontdekken. Daardoor begrijpen mensen de noodzaak, begrijpen ze het probleem en vaak hoeft de leider alleen maar uit de weg te gaan om het probleem vervolgens te laten oplossen.

Een andere methode die ze vaak hanteren is dat ze de gangbare aannames challengen. Vooral uitspraken als ‘zo doen we het hier nou eenmaal’  of ‘zo werkt het hier’  zijn red flags voor Challengers.

Challengers bieden een startpunt, niet een complete oplossing. Door het startpunt te definiëren worden de vragen opgeroepen, niet de antwoorden.

De uitdaging benoemen

Zodra de mogelijkheden zichtbaar zijn geworden, mobiliseert de Challenger de organisatie om het beste van haar (denk-en-doe)vermogen te geven. Waar Diminishers een grote gap laten ontstaan tussen wat zij weten en wat anderen weten, leggen Multipliers eigenlijk een soort ‘vacuüm’  aan die mensen in hun uitdaging trekt.

Een prachtig voorbeeld in het boek Multipliers is de case van Matt McCauly, hij is de CEO van Gymboree, een zeer succesvolle online winkel van kinderkleding. Toen Matt aantrad ging hij zich verdiepen in het voorraadbeheer (hij had daar een achtergrond in). Volgens zijn calculaties zou het mogelijk moeten zijn de winst aanzienlijk te vergroten door dingen beter te doen. Hij benoemde die mogelijkheid in termen van de koers van het aandeel die op dat moment 69 cent was. Hij legde zijn Mission Impossible doelstelling neer om binnen een jaar boven de 1 dollar uit te komen. Aanvankelijk was er ongeloof (“dat kan helemaal niet”) maar met zijn inzichten en calculaties bood hij een startpunt en legde hij de vraag neer bij al zijn MT leden: “wat is de Mission Impossible voor jouw team?”. Het management ging snel mee in het enthousiasme en de mogelijkheden die Matt liet zien en binnen korte tijd hadden alle 9.500 medewerkers hun eigen Mission Impossible doelstelling.

Een jaar later was de koers 1,19 dollar! Matt stopte hier niet, maar verhoogde de lat vervolgens naar twee dollar en het jaar daarna naar drie dollar. Je raadt het al, uiteindelijk kwamen ze ruim boven die drie dollar uit.

Het punt is hier niet dat de aandelenkoers zo hoog mogelijk moet worden, maar dat er veel meer mogelijk was dan aanvankelijk werd gedacht (een vervijfvoudiging van de koers) door de hele organisatie te Challengen op een Mission Impossible. Het mooie van de term Mission Impossible was hierbij dat er impliciet werd aangegeven dat het eigenlijk onmogelijk was en dat falen dus een optie is. Het werd dus niet een opgelegde target die stress en druk veroorzaakte, maar een uitdaging die energie en ruimte gaf om dingen anders en beter te gaan doen met enorme positieve gevolgen voor iedereen.

Ze genereren geloof dat het mogelijk is

Zoals in het voorbeeld van Matt al beschreven werd, genereerde hij het geloof door zijn eigen calculaties te delen en bood hij een startpunt waar te beginnen (voorraadbeheer). Toen het team de uitdaging oppakte, zorgde hij ervoor dat er quick wins waren waardoor het team en de organisatie binnen korte tijd ging inzien dat de Mission Impossible daadwerkelijk mogelijk was. Dit veroorzaakte de energie om ermee door te gaan en uitkomsten te realiseren die Matt misschien ook wel voor onmogelijk had gehouden.

Een essentieel punt hierbij is dat er korte, snelle leercycli werden doorlopen. Voor een periode (zeg een maand) werden doelen bepaald, na een maand werden die gezamenlijk geëvalueerd, werd er geleerd en werden doelen voor de volgende periode benoemd. Het werkelijk doorlopen van zo’n korte leercyclus (waarvan ik vaak zie dat het niet gebeurt), maakt dat de collectieve intelligentie in korte tijd enorm toeneemt. Bovendien zit het leren in de actie (wat hebben we gedaan) en niet in de discussie (wat zouden we kunnen gaan doen).

Hoe word je een Challenger?

Ten eerste is het dus cruciaal dat je jouw eigen mindset over jezelf en je team kritisch bekijkt. Ben je de Know-it-all of werkelijk de Challenger? Ik betrapte mezelf er bijvoorbeeld op dat ik een behoorlijke dosis Know-it-all in me heb en vaak ook echt dacht dat het niet goed ging komen als ik me er niet mee bemoeide. En daar kreeg ik vervolgens natuurlijk gelijk in. In de afgelopen periode waarin ik heel bewust de Multiplier reis aan het maken ben, neem ik mezelf in iedere meeting en gesprek met collega’s voor dat de ander veel intelligenter is dan ik aanneem en dwing ik mezelf niet met antwoorden te komen maar met vragen.

Dat is dan ook het tweede punt: verschuif in extreme mate naar het stellen van vragen. Vragen die uitdagen, aan het denken zetten, die de ander(en) helpen om antwoorden te vinden en het conventionele denken uitdagen.

De derde tip is om ‘te gaan reizen’. Neem jezelf en je team mee de straat op waar je klanten zitten, ontdek wat ze willen, wat ze bezig houdt of ga naar een plek waar je op ideeën kunt komen. Uit de ivoren torens en vergaderkamers naar de plaats waar de klanten zijn of de mogelijkheden en ideeën kunnen worden gevonden. Een heerlijk voorbeeld is dat we vanuit VDS een top-100 van managers eens een dag de straat op hebben gestuurd in het kader van een ‘Customer Journey’  met per team een cameraploeg waarop live interviews van top-100 managers met (potentiele) klanten werden gevoerd over de producten, diensten en behoeften van klanten met betrekking tot deze branche. Aan het eind van de dag waren alle camerabeelden gemonteerd en tijdens het diner was het collectieve beeld van de markt en haar behoeften letterlijk in beeld gebracht, wat een enorme dosis energie en vernieuwing in gang heeft gezet.

Tot slot

Volgende week op Multiplying Monday de Debate Maker. Over het nemen van belangrijke beslissingen en de manier waarop je tot snelle en effectieve executie kunt overgaan.

Ik ben benieuwd naar de challenges waar jij mee bezig bent en op welke manier deze blog helpt bij de verandering van mindset. Leuk als je ze met me deelt via huib.broekhuis@vds.nl!

17 maart 2014
Naar overzicht
huib-broekhuis

Huib Broekhuis

Bekijk mijn profiel

Neem contact op met Huib Broekhuis

Andere blogs van Huib

  • 11 mei 2017
    BLOG: Quick wins voor een goede samenwerking binnen teams Dit blog lezen
  • 4 mei 2017
    BLOG: Er valt veel te winnen in teamontwikkeling! Dit blog lezen
  • 26 april 2016
    BLOG: Duurzame inzetbaarheid: 10 tips voor een succesvolle aanpak Dit blog lezen
  • 9 maart 2016
    BLOG: Training versus Learning Consultants? Dit blog lezen
  • 12 mei 2015
    BLOG: Voorwoord in Nederlandse editie Multipliers boek Dit blog lezen
  • 18 februari 2015
    BLOG: Beyond medewerkers: iedereen een leider Dit blog lezen
  • 11 november 2014
    BLOG: Met welke mindset zit jij in performance management gesprekken? Dit blog lezen
  • 9 oktober 2014
    BLOG: Hoe herken je een Multiplier? Dit blog lezen
  • 12 september 2014
    BLOG: The weigh in – over draagvlak bij belangrijke beslissingen Dit blog lezen
  • 7 april 2014
    BLOG: Reis van een Multiplier deel VII – de Investor Dit blog lezen
  • 24 maart 2014
    BLOG: Reis van een Multiplier deel VI – de Debate Maker Dit blog lezen
  • 10 maart 2014
    BLOG: Reis van een Multiplier deel IV – de Liberator Dit blog lezen
  • 3 maart 2014
    BLOG: Reis van een Multiplier deel III – de Talent Magnet Dit blog lezen
  • 24 februari 2014
    BLOG: Reis van een Multiplier deel II – de Accidental Diminisher Dit blog lezen
  • 18 februari 2014
    BLOG: Reis van een Multiplier (to be…) Dit blog lezen
  • 15 oktober 2013
    BLOG: Ben jij een Multiplier of per ongeluk toch een Diminisher? Dit blog lezen
  • 23 september 2013
    BLOG: Maak werk van je talent! Dit blog lezen
  • 24 juni 2013
    BLOG: LEAN echt laten werken Dit blog lezen
  • 3 april 2013
    BLOG: Permanente educatie – verantwoordelijkheid bij de mensen zelf Dit blog lezen
  • 18 september 2012
    BLOG: Purpose als nieuwe definitie van succes Dit blog lezen
  • 1 september 2012
    BLOG: De toekomst van de trainer Dit blog lezen