BLOG - Naomi van der Graaff

Agile Leiderschap heeft zijn hoogtepunt gehad… of toch niet?

De betekenis van Agile

Agile betekent letterlijk ‘lenig’, ‘vlug’ of ‘behendig’. Agile is geen methode, maar een manier van denken die organisaties in staat stelt om klantgerichter, wendbaarder en veerkrachtiger te worden. Dit begon al in de jaren ’90 als een nieuwe benadering in de ICT branche. Inmiddels heeft de term een vlucht genomen en is gaan ‘hypen’. Is Agility nog relevant in het bedrijfsleven? Laat ik daar eens dieper induiken.

Taylorisme versus Agile

Er is inmiddels een hoop gezegd en geschreven over Agility. Organisaties die mij zeggen: ‘Wij willen meer agile worden’. Agile werken, agile leiderschap, agile projectmanagement, agile coaches en er zijn zelfs agile consultants. Wow! Het is een modewoord, mag ik dat zeggen? Er wordt zelfs geschreven dat Agile een totaal andere manier van werken is. Ten opzichte van welke manier dan, vraag ik me af?

Dat Agile een fundamentele herziening van het 20e-eeuws Tayloriaans management denken is, dat klopt, maar mag het na al die jaren. Voor degene die er net als ik niet bij waren; een van de bekendste implementaties van het taylorisme is die van FORD in 1913. Zij hadden nog nooit van wendbaarheid gehoord, vermoed ik, maar wilden het productieproces zo efficiënt mogelijk inrichten en gooiden de boel rigoureus om. Hoe is dat anno 2016?

Vrijheid en verantwoordelijkheid

Organisaties als Airbnb, Google, Apple, LinkedIn en Spotify hebben heldere kaders, harde KPI’s, processen én geloven in het geven van veel vrijheid. Hier zit de sleutel bij deze bedrijven: geen top-down aansturing maar de juiste context creëren waarbinnen medewerkers leren en groeien. Teams krijgen maximale autonomie om zelf te bedenken wat de beste aanpak is om het doel te bereiken. De bedrijfscultuur bij al deze bedrijven kenmerkt zich in meer of mindere mate door: vertrouwen, samenwerking, openheid, respect en waardering.

Spotify zegt hierover: Onze managers coachen in plaats van dat zij instrueren. Managers stimuleren samenwerking om problemen op te lossen in plaats van voor te schrijven wat een team moet doen”.

Persoonlijk leiderschap tonen dus, binnen zelfsturende teams. Zien we hier niet het ‘oude’ en nog steeds werkbare managementmodel van Ken Blanchard, Situationeel Leiderschap II, in terug? Kritisch kijken naar wat een medewerker nodig heeft en daar je stijl van leidinggeven op aan passen. Maar is er nog wel een leidinggevende nodig als we met zelfsturende teams gaan werken?

De agile coach als vervanger voor de teamleider

Bij ING werken ze met squads (dit is een hip woord voor teams). Er worden binnen deze squads 3 leiderschapsrollen ingericht. De eerste is de productowner die verantwoordelijk is voor wat een squad passend bij de purpose (het hogere doel van de organisatie) doet.

De tweede rol wordt ‘de chapter lead’ genoemd, deze persoon staat boven mensen uit de verschillende squads, zorgt voor de nodige coördinatie en is verantwoordelijk voor de performance cyclus en voor de persoonlijke ontwikkeling van chapterleden.

Tot slot is daar de agile coach. De agile coach wordt de ‘bij’ genoemd die om de squads zoemt. Het einde van de teamleider lijkt in zicht, even kort door de bocht gezegd.

Een aanpak die schijnt te werken om autonome teams te creëren. Maar wat is de meerwaarde van een agile coach?

De rol van de agile coach

Over de rol van de agile coach las ik ook een artikel. Immers krijg je een zelfsturend team niet zomaar. Hardnekkige ongeschreven regels, cultuur- en gedragspatronen kunnen dit in de weg zitten. Key is de eigen verantwoordelijkheid die onontbeerlijk is bij het succesvol laten werken van een zelfsturend team. De agile coach helpt daarbij. Hij/zij is er voor de gehele organisatie.

De agile coach helpt niet alleen de zelfsturende teams, maar neemt ook de rest van de organisatie mee in de gewenste verandering naar een agile organisatie. Verwachtingen worden gemanaged, een heldere strategie wordt uitgedacht, geïmplementeerd en bewaakt en zorgt voor een haalbare planning.

Wat mij frappeert is dat de agile coach oplossingen aandraagt die werken. Maar waarom komen deze oplossingen van de (vaak externe) agile coach? Het gaat er toch juist om dat de ‘agile teams’ hun verantwoordelijkheid nemen? Medewerkers ondernemerschap gaan tonen en zélf met oplossingen komen? We gaan nog even door, want ik lees nog niets nieuws onder de zon. Behalve dan dat we het Taylorisme gelukkig hebben losgelaten.

Agile: Oude wijn, nieuwe zakken

René Descartes (een Franse filosoof die leefde tussen 1596 en 1650) zei het al: “Cogito ergo sum”, ‘ik denk dus ik besta’! Medewerkers zijn denkende wezens en met de juiste kaders en begeleiding kunnen zij autonoom functioneren, aldus Descartes. Dus leidinggevenden: geef vertrouwen, kom los van de drang naar controle en je zult zien; je medewerkers nemen verantwoordelijkheid, want ze voelen dat het mag!

Wat is er nu toch zo nieuw aan agile werken? Van oudsher zijn bestuurders uit op drie dingen: vergroten aandeelhouderswaarde, controle en voorspelbaarheid. Gedetailleerde managementdata, lijstjes, uitgebreide plannen en weinig ruimte voor ondernemerschap zijn hierbij leidend (geweest).

Echter, kansen en ontwikkelingen gaan in sneltreinvaart. Verandering is een constante geworden, dus doe je wat je altijd al deed, dan krijg je wat je altijd kreeg. Wat dan wel? Waarde toevoegen, in kunnen spelen op veranderende klantbehoeften en gezamenlijk verantwoordelijkheid dragen.

Ruimte geven voor ideeën en innovatie, het mogen maken van eigen keuzes, risico’s nemen en fouten mogen maken, zet teams in beweging. Dit vraagt nogal wat van leidinggevenden anno nu. Breng je dilemma’s naar het team in plaats van de Know-it-all uit te hangen. Luister meer en vraag meer.

Hoe je je vooral richt op het uitdagen van je team op relevante thema’s en niet zelf het wiel gaat uitvinden lees je in deze blog van Huib Broekhuis: http://vds.nl/inspiratie/blog/reis-van-een-multiplier-deel-v/.

Een voorzichtige conclusie: Het is evident dat je als organisatie, als team, als mens in beweging moet blijven om de markt, de organisatieontwikkelingen of persoonlijk gewijzigde omstandigheden het hoofd te kunnen bieden. En dat noemen we tegenwoordig: Agile!

Concrete tips voor managers

Een transformatieproces naar agile werken heeft nogal wat impact op een organisatie. Wat kun je als managers doen om constructief aan de slag te gaan met agility. Hier enkele tips:

  1. Bepaal het waarom. Agile werken is geen doel op zich. Hoe kan agility bijdragen aan het realiseren van je doelen. Bijvoorbeeld een verhoogde NPS, time-to-market verkorten of meer klanten. Wat zijn de gevolgen voor een transformatie voor uw medewerkers en wat heeft u nodig om het tot een succes te maken. Focus, commitment en een frisse blik helpen daarbij.
  2. Laat teams zelf randvoorwaarden bepalen. Agile werken gaat ervan uit dat teams hun verantwoordelijkheid nemen en zelf methoden en oplossingen bedenken om vooruit te komen. De grootste kans van slagen draait dus om hoe je medewerkers mobiliseert om maximaal rendement uit hun talent te halen. Zij dienen samen te werken, aan te sluiten bij lopende initiatieven en vanuit gedeelde verantwoordelijkheid hun plan te implementeren. Zorg uiteraard voor de juiste ondersteuning.
  3. Gewoon beginnen. Medewerkers leren agile te werken door ritme, leren en doen. Wel binnen de gestelde kaders. Van daaruit kun je stapje voor stapje voortborduren op wat je geleerd hebt. Het is belangrijk dat je je realiseert dat medewerkers vaak gewend zijn aan een bepaalde manier van werken binnen een hiërarchische context. Dit is dus spannend om hier uit te stappen. Start dan ook met een klein project en kijk hoe dat bevalt.
  4. Blijf vernieuwen. Hoe klein je ook begint, bij een eerste succes groeit het geloof en vertrouwen dat het werkt. Laat mensen eens bij je kijken hoe je als team agile werkt en zorg voor een olievlek binnen je organisatie. Als je je succes deelt vergroot het de kans dat je andere teams aansteekt. Agile werken is nooit af, het is een continu proces van vallen en weer opstaan. Meet je impact, toets of je nog op koers bent en rapporteer regelmatig. Zo ontstaat er een cyclus van leren, aanpassen en vernieuwen.

Concrete tips om persoonlijk leiderschap te ontwikkelen

Zoals al aangegeven zijn het de medewerkers die persoonlijk leiderschap dienen te tonen om agility echt te laten werken. In onderstaand schema geven we 4 concrete tips hoe persoonlijk leiderschap binnen je eigen rol en die binnen het team en in de context van je organisatie kunt realiseren.

afbeelding3

Boekentips

Ben jij nog niet uitgelezen over dit onderwerp? Dan kan ik je onderstaande boeken van harte aanraden:

Agile Managen door Mike Hoogveld

agile-managenIn dit boek laat agility-expert Mike Hoogveld zien wat we kunnen leren van slimme start-ups en andere succesvolle innovatieve organisaties. Aan de hand van wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden beschrijft hij hoe je je eigen organisatie agile maakt, door te focussen op continue verbetering. Daarmee geeft hij heel concreet antwoord op die uiterst cruciale vraag waar zoveel organisaties mee worstelen: hoe vergroten we onze wendbaarheid?

Hoe agile is jouw strategie door Sjors van Leeuwen

hoe-agile

In dit boek laat Sjors van Leeuwen zien hoe je de strategische wendbaarheid, de agility, van je organisatie vergroot. Aan bod komen de bouwstenen en de belangrijkste succesfactoren om een goede agile strategie te kunnen uitstippelen, en zo het verschil te maken in je markt.

 

Gedeeld leiderschap door Paul-Peter Feld en Jelle Dijkstra

gedeeld-leiderschap

In dit boek worden nieuwe vormen van organiseren en samenwerken beschreven welke vragen om een nieuw soort leiderschap. De figuur van de formele leider, meestal de manager zal plaats maken voor een leiderschapsproces. Dit sociale proces zal gezamenlijk worden ingevuld door individuen die over specifieke leiderschapskwaliteiten beschikken. Leiderschap is dan het resultaat van co-creatie. Door leiderschap te delen wordt de kwaliteit daarvan beter en zullen de resultaten verhogen.

Multipliers door Liz Wizeman

multipliers

Multipliers zijn het type manager waar iedereen graag (hard) voor werkt. Ze weten verborgen talenten te ontdekken, geven mensen eigen verantwoordelijkheid en laten hen groeien. Bovendien ontdekken multipliers ook weer andere multipliers die op hun beurt het beste uit anderen halen. Liz Wiseman en Greg McKeown presenteren niet alleen hun bevindingen maar ook een scala aan tips en tools wat het een uitdagend en praktisch boek maakt waarmee iedereen een multiplier kan worden.

 

Wil je doorpraten over dit onderwerp of over hoe je een versnelling kunt aanbrengen bij je agile transformatieproces? Dan vind ik het leuk om met je te sparren. Schroom dan ook niet om me te bellen.

 

 

 

 

29 november 2016
Naar overzicht

Naomi van der Graaff

Bekijk mijn profiel

Neem contact op met Naomi van der Graaff

Andere blogs van Naomi

  • 7 februari 2017
    BLOG: Word jij jouw Valentijn? Dit blog lezen
  • 6 februari 2017
    BLOG: Ons werk verandert! Dit blog lezen
  • 6 december 2016
    BLOG: Misverstand #2: Digitaal, slim en leuk leren cruciaal voor de nieuwe generatie medewerkers, of toch niet? Dit blog lezen
  • 5 december 2016
    BLOG: Fris het nieuwe jaar in! Dit blog lezen
  • 24 november 2016
    BLOG: Boksen of Boxen op de maandagmorgen…?! Dit blog lezen
  • 21 november 2016
    BLOG: Sssst…. mag ik even… Dit blog lezen
  • 27 september 2016
    BLOG: Beyond Performance Management: de dialoog! Dit blog lezen
  • 22 juli 2013
    BLOG: Een meer van energie Dit blog lezen
  • 10 juni 2013
    BLOG: De zin (of zen) van de salesmeeting Dit blog lezen