WORD EEN BETER REMOTE LEIDER. DENK ALS EEN MULTIPLIER!

​

Blog – Huib Broekhuis – 14 april 2020

Verandering kan heel snel gaan als het moet. Werken vanuit huis en leidinggeven op afstand zijn al bijna ‘het nieuwe normaal’ geworden. Want na iedere verandering ontstaat toch ook weer een nieuwe routine. Dat neemt niet weg dat het voor veel mensen (zeer) uitdagend is om thuis te werken. In dit blog ’10 do’s’ hoe je jouw remote leiderschap op een hoger niveau kunt brengen.

Deze zijn gebaseerd op het gedachtegoed van de internationale management bestseller Multipliers geschreven door LIz Wiseman. Zij publiceerde daar recent een goed artikel over waar ik graag een vrije vertaling van maak voor mezelf en voor jou in dit blog.

​

De kenmerken van Multipliers

Waar gaat het in essentie om? Liz Wiseman, auteur van de bestseller Multipliers, how the best leaders make everyone smarter, deed jarenlang onderzoek naar succesvolle leiders en ontdekte dat de zogeheten Multipliers grofweg het dubbele uit hun mensen weten te halen in vergelijking met hun tegenpolen, de zogenoemde Diminishers. Ik zal een korte omschrijving geven van de Diminisher en de Multiplier. En ben benieuwd of jij jezelf of andere leiders hierin herkent.

De Diminisher maakt mensen kleiner en minder productief
Diminishers hebben de overtuiging dat hun mensen niet in staat zijn te excelleren zonder hen. En dat vertaalt zich in gedragingen die dus eigenlijk averechts werken. Liz beschrijft ze als vijf veel voorkomende ’types’. Zo is er de ‘Know it all’: de manager die het ‘nog één keer zal uitleggen’. Of de voor velen herkenbare ‘Micro Manager’ die zich te pas en te onpas bezig houdt met de details (zeker in tijden van crisis!). Echter, deze leidinggevende heeft niet door dat daardoor de creativiteit, passie en motivatie verdwijnt. En dan zijn er nog de ‘Accidental Dimishers’, de leiders die onbedoeld in de valkuil van de Diminishers stappen en daarmee het zelfde negatieve effect sorteren. De ‘Idea Guy’ bijvoorbeeld die continu met nieuwe en ook nog goede ideeën komt, maar daarmee de mensen voortdurend in verwarring brengt. “Gaan we nu opeens weer linksaf?” Of misschien herken je je in de ‘Rapid Responder’, de persoon die meteen alle antwoorden geeft en daarmee het denkvermogen van zijn team ondermijnt. De Diminishers halen volgens het onderzoek van Liz maar de helft van de energie, productiviteit, creativiteit en het talent uit hun mensen.

Een Multiplier is in staat om talenten te vermenigvuldigen
De Multiplier gaat er daarentegen vanuit dat mensen slim zijn en zelf (beter) kunnen bedenken hoe dingen te doen dan hij zelf kan. Hij komt tot uiting in vijf andere types, zoals bijvoorbeeld de ‘Debate Maker’. Deze betrekt mensen in het oplossen van problemen en het nemen van besluiten om daarna tot uitvoering over te gaan (en daarvoor ownership nemen). Zo is er ook de ‘Challenger’, de leider die door middel van vragen het beste eindresultaat van zijn mensen weet te krijgen. Niet door het beter te weten, maar door voortdurend te challengen en dat ook van zijn mensen te vragen. Dan is er ook de ‘Talent Magnet’, de leider die talent aantrekt omdat mensen in zijn team willen werken omdat ze hebben gehoord en ervaren dat deze leider hen tot grote hoogtes weet te brengen.

10 Multiplier do’s om effectief leiding te geven op afstand

Opgedeeld in de volgende 4 gemakkelijk te onthouden thema’s: context, duidelijkheid, co-creatie en connectie.

Context

Mensen die op afstand van elkaar werken kunnen het gevoel hebben dat ze op een eiland werken en niet helemaal zijn betrokken of aangesloten  op prioriteiten en/of beslissingen die zijn genomen. Wil je ook handelen als een Multiplier? Doe dan het volgende:

• • Laat het grotere plaatje zien. Mensen hebben er behoefte aan om het grotere plaatje te zien om hun werk goed te doen. Ze willen weten: “Waar gaan we dan precies naartoe en hoe draagt wat je van mij vraagt daar aan bij?”. Het is dan ook zinvol om iedere meeting te beginnen door te benoemen hoe het doel van deze meeting of team bijdraagt aan het grotere of hogere doel. Zie het als de ‘je staat hier’ aanwijzer op de routekaart. Zelf begin ik bijvoorbeeld iedere weekcall op maandagochtend met het herhalen van de vijf doelstellingen waarvan afgeleid we dan een weekdoel kiezen.
  • Leg ook de ‘why’ uit. Goede leiders vertellen hun mensen ‘wat’ er gedaan moet worden en laten de ‘hoe’ over aan hun mensen. Excellente leiders leggen de ‘why’ uit zodat mensen zowel de ‘wat’ als ‘hoe’ kunnen begrijpen. Leg de waarom dus uit zodat mensen begrijpen waarom hun werk ertoe doet. In tijden van crisis is de ‘why’ niet per se heel verheven (de laatste tijd moest immers alles over purpose gaan). De ‘why’ mag natuurlijk ook ‘gewoon’ continuïteit van het bedrijf zijn. Ik had zelf wel de ervaring tijdens het schrijven van dit blog dat ik mijn hogere-doel-why een beetje uit het oog had verloren door al het corona-geweld terwijl ik die erg belangrijk vind. En natuurlijk is continuïteit allereerst cruciaal, maar ik ga daar wel mijn hogere-doel-why aan toevoegen omdat die mij energie geeft en ik die juist ook in deze tijd erg relevant vindt.

Duidelijkheid

Nu we niet meer dagelijks heel nauw met elkaar samenwerken kan het veel sneller gebeuren dat zaken tussen wal en schip vallen. En als het omslachtig is om (korte) gesprekken over verwachtingen over en weer te hebben, hebben mensen de neiging om dingen uit te stellen of afwachtend te worden. Dan helpen de volgende gedragingen:

• • Definieer eigenaarschap. Laat mensen weten dat zij in charge zijn door ze 51% van de stemmen te geven (voor een verdieping op dit idee kun je dit blog nog eens lezen). Dat betekent dat zij de meerderheid van de stemmen hebben over besluiten en over hoe het werk gedaan wordt in het afgesproken domein van werk of de specifieke taken of doelen. Als je op afstand werkt kun je makkelijker vastlopen in je werkzaamheden, dus je kunt daar meteen een ‘hulplijn’ aan (dat kun je zelf zijn of een buddy) koppelen, maar maak wel meteen duidelijk wie dus de primaire verantwoordelijkheid heeft (51%) en wie de back-up/sparring partner is (49%). Persoonlijk vind ik dit onderdeel erg uitdagend omdat ik nogal kritisch-perfectionisitsch ben en dus vaak nog overal iets van vind. Maar juist daardoor komen de meeste vragen toch ook weer ergens bij mij langs, want ja, Huib vind er anders toch nog iets van. Het explicieit benoemen van de 51% afspraak verheldert mijn rol en betrokkenheid en daardoor snappen de mensen in mijn team dat zij in charge zijn.
  • Verduidelijk de deliverables met 3 vragen. Omdat ik zelf nogal visueel denk, denk ik vaak dat ik iets heel helder heb afgesproken omdat ik het eindresultaat voor me zie, maar dan heb ik toch vaak vergeten dat woorden te geven waardoor de interpretatie voor mijn collega een totaal andere kan zijn. Bij gebrek aan een whiteboard om dingen te verduidelijken (tekenen) is het dan ook lastiger vast te stellen of het beeld dat jij als leidinggevende hebt van succes hetzelfde is als dat van jouw collega De volgende drie vragen helpen dan: ‘hoe ziet ‘goed’ eruit? Wat betekent ‘gedaan’? En wat valt buiten de scope van de taak of opdracht? Op voorhand betekent dit mogelijk meer werk en afstemming maar het voorkomt gedoe achteraf in de categorie ‘o, maar ik dacht dat …’.
  • Maak ruimte voor fouten. Help je medewerkers om overzichtelijke risico’s te nemen door een duidelijke afbakening te maken tussen a) het lager risico stuk van het werk waarin ruimte is om te experimenteren en b) het deel van het werk waar de belang te groot zijn om fouten te maken. Dit onderscheid geeft mensen het vertrouwen om zelfstandig te werken op het lagere risico deel en jou te betrekken op het hoog risico deel.

Co-creatie

Nu we ons suffen Zoomen, Skypen of Teamen is er een overdaad aan online bijeenkomsten maar een gebrek aan mogelijkheden om samen een thema of onderwerp te verdiepen. Daarom is het zinvol om extra aandacht te geven aan situaties of bijeenkomsten waar lastige uitdagingen of specifieke issues worden beetgepakt en waar mensen om hun beste ideeën en input wordt gevraagd. Daarbij kan het volgende helpen:

• • Vraag om input. Om virtuele meetings goed te laten verlopen is het belangrijk om heldere agenda te zetten en daarbij de concrete vragen al te stellen waar je input op wilt. Zo kunnen mensen op voorhand nadenken over belangrijke vragen en komen zij voorbereid in de meeting. Deze voorbereiding kan soms lastig zijn omdat mensen al zoveel calls en taken hebben liggen. De meetings worden echter nadrukkelijk effectiever op deze manier.
  • Laat ruimte voor stilte. Voor veel mensen is stilte lastig. Bij het stellen van vragen is de 5-seconden-regel echter zeer behulpzaam omdat het mensen de tijd geeft hun gedachten te ordenen. Het vacuüm dat hiermee in de stilte ontstaat biedt ook ruimte aan mensen die doorgaans niet als eerste reageren.
  • Organiseer jam sessies. Als je ziet of hoort dat mensen het spoor even bijster zijn, bied dan een spontane call of coaching on demand sessie om snel hulp te bieden. Daarmee is het ook duidelijk voor mensen dat er geen reden is om ergens vast te lopen en vast te blijven zitten. Zo merk ik nog wel eens dat mensen taken die ze ingewikkeld zitten liever opzij leggen (doe ik zelf overigens ook) dan er hulp bij te vragen. Hierdoor ontstaan gemakkelijk prioriteits-issues die dus eenvoudig voorkomen kunnen worden.

Connectie

Werken op afstand kan als geïsoleerd aanvoelen dus kies er bewust voor om connecties te laten ontstaan die nu of later nodig zijn voor lastige gesprekken of om samen complexe uitdagingen aan te kunnen gaan.

• • Check in voordat je erin duikt. De neiging naar heel efficiënte calls kan ons nog wel eens uit het oog doen verliezen dat we primair mens zijn en dat is juist in deze tijd erg van belang nu de sociale contacten al aanzienlijk verminderd zijn. Bied dan ook tijd en ruimte in meetings om te checken hoe het met mensen gaat. Zorg ervoor dat ze zich in de eerste plaats mens voelen en daarna pas werknemer. Je kunt een meeting bijvoorbeeld beginnen met één van deze vragen: “Waar ben je trots op?” of “Wat is je grootste uitdaging?”. Of simpelweg “Hoe gaat het met je?”. Wij beginnen onze maandag meetings nu bijvoorbeeld met een ‘Koffietijd” momentje waarin we elkaar kort bijpraten hoe ons weekend was. Dan zijn we in de eerste plaats weer even ‘mens’ voordat we aan de bak gaan voor de komende week.
  • Waardeer mensen nog meer dan je normaal al doet. Het is verleidelijk om over de dingen die goed gaan heen te kijken als je mensen niet dagelijks ziet. Maak er dan ook een gewoonte van om twee keer meer dan normaal positieve feedback te geven en/of de spotlight in meetings te zetten op wat er goed gaat of ging in de afgelopen dag/week.

Bron: het oorspronkelijke artikel van Liz Wiseman vind je hier. 

Updates over dit thema ontvangen?

Als je graag op de hoogte blijft van laatste inzichten, tips en ervaringen laat het ons dan weten. Dan ontvang je die voortaan rechtstreeks in je inbox!