BLOG – Huib Broekhuis
Functioneel en Informeel Leiderschap: dé onderbelichte kant achter het succes van een organisatie
Er wordt steeds vaker een beroep gedaan op leiderschapsvaardigheden bij medewerkers zonder formele leidinggevende posities; dat kan tot uitdrukking komen in functioneel leiderschap en/of informeel leiderschap.
Dit fenomeen speelt een cruciale rol in het succes van moderne organisaties. In deze blog verkennen we het belang van deze leiderschapsvormen, wat de verschillen zijn (ook met hiërarchisch leidinggeven) en hoe ze de bedrijfsresultaten en werktevredenheid positief kunnen beïnvloeden. Verder maken we heel concreet wat nu precies de taken en gedragingen zijn voor functioneel leidinggevenden en informele leiders versus die van hiërarchisch leidinggevenden. Want we merken in de praktijk dat dat voor de functionele leidinggevenden en informele leiders vaak niet helemaal helder is.
Allereerst bespreken we de termen: waar hebben we het eigenlijk precies over?
Hiërarchisch, functioneel en informeel leiderschap uitgelegd
Hiërarchisch leiderschap
Bij leiderschap denken we doorgaans als eerste aan formeel of hiërarchisch leiderschap zoals te lezen in ‘de hark’, het organigram, van een organisatie. Formeel leiderschap wordt uitgeoefend door mensen die officieel zijn aangesteld in leidinggevende posities, zoals managers en supervisors.
Deze leiders hebben een formele autoriteit om beslissingen te nemen, taken te delegeren, en teamleden te begeleiden en te beoordelen. Het hiërarchisch leiderschap richt zich op de organisatie en coördinatie van werkzaamheden binnen de vastgestelde structuur van een organisatie en is essentieel voor het handhaven van orde en consistentie.
Functioneel leiderschap
Functioneel leiderschap richt zich op de acties en capaciteiten van een persoon, ongeacht hun formele positie. Het draait om het ‘hoe’ van leiderschap, waarbij de focus ligt op het vervullen van specifieke functies die bijdragen aan teameffectiviteit. Functioneel leiderschap wordt ook wel ‘leidinggeven zonder macht’ genoemd.
Functioneel leiderschap komt voor in verschillende rollen binnen organisaties. Voorbeelden zijn:
- de Scrum Master in Agile teams, die zorgt voor naleving van principes en samenwerking bevordert,
- senior medewerkers in klantensupport die nieuwe teamleden begeleiden en complexe vragen oplossen
- projectleiders in cross-functionele teams die taken coördineren en samenwerking stimuleren
- innovatie champions in R&D die creativiteit stimuleren en innovatieve oplossingen begeleiden
- leiders van belangengroepen die initiatieven rond thema’s zoals diversiteit en inclusie leiden
Informeel leiderschap
Informele leiders ontstaan spontaan binnen een groep, zonder officiële benoeming. Deze leiders winnen het vertrouwen en respect van hun collega’s door hun expertise, charisma of probleemoplossende vaardigheden. Dit kan dus op ieder niveau en plaats in een organisatie ontstaan. Vanuit een HRD-perspectief is het zeer relevant om deze informele leiders te identificeren en hen in verschillende stadia van hun ontwikkeling te begeleiden zodat zij een belangrijke leiderschapsbijdrage aan de organisatie kunnen besteden, ook in de toekomst.
6 Voordelen van functioneel en informeel leiderschap voor organisaties
Zowel functioneel als informeel leiderschap dragen bij aan een cultuur van empowerment, waarbij elke medewerker de kans krijgt om een leiderschapsrol op zich te nemen, afhankelijk van de situatie of het project. Voor hiërarchisch leidinggevenden (en HR-professionals) is het dus interessant te onderzoeken wat zij moeten doen (en laten) om de leiderschapskwaliteiten van functioneel leidinggevenden en informele leiders te stimuleren, en welke kwaliteiten dat precies zijn.
Uit onderzoek1 én onze eigen (empirisch vastgestelde) ROI-cases van trainingsprogramma’s gericht op informele leiders en functioneel leidinggevenden blijkt dat leiderschapsontwikkeling bijdraagt aan:
- Meer Innovatie. Door verantwoordelijkheden te spreiden, ontstaat er ruimte voor nieuwe ideeën en benaderingen.
- Verbeterde Teamcohesie. Erkenning van individuele bijdragen versterkt de onderlinge verbondenheid en maakt dat het team als geheel beter gaat presteren.
- Flexibiliteit. Organisaties kunnen sneller reageren op veranderingen en uitdagingen.
- Meer positieve energie. Informele leiders handelen vanuit eigen motivatie en de wens om positief bij te dragen aan de visie, missie en doelen van de organisatie. Dit zorgt voor een positieve energie die aanstekelijk werkt richting anderen in de organisatie.
- Realiseren van veranderingsprocessen. Functionele en informele leiders zijn vaak belangrijke katalysatoren bij veranderingsprocessen omdat zij hun directe collega’s en/of teamleden actief meenemen in de beoogde veranderingen en daarbij het voortouw nemen en het voorbeeld zijn.
- Betere bedrijfsresultaten. Meer en beter functioneel en informeel leiderschap leidt tot meer denkkracht en initiatieven die impact hebben op de bottom line.
Voorbeelden van functionele en informele leiders
Projectmanagement
In een IT-bedrijf werd een junior ontwikkelaar de go-to persoon voor een specifiek technisch probleem. Zonder formele autoriteit leidde zij een taskforce die de uitdaging succesvol oploste. Dat resulteerde in een significante tijdsbesparing voor het project.
Innovatieteams
Een productiebedrijf implementeerde cross-functionele innovatieteams waarin medewerkers van verschillende afdelingen samenwerkten. Een magazijnmedewerker nam het voortouw in het stroomlijnen van het logistieke proces, wat leidde tot een kostenreductie.
Agile Teams
In een marketingbureau roteerde de rol van Scrum Master onder teamleden, ongeacht hun positie. Dit resulteerde in een breder begrip van projectmanagement en verhoogde de algehele teameffectiviteit.
Zelfsturende Teams
Een klantenserviceafdeling implementeerde zelfsturende teams waarbij leden beurtelings leiderschapsrollen op zich namen. Dit leidde tot een verbetering van de klanttevredenheidsscores en een significante daling in personeelsverloop.
Specifieke gedragingen die het verschil maken
Het is duidelijk dat meer functioneel en informeel leiderschap wenselijk is. Maar waar praten we nu precies over? Wat doen deze leiders dan in termen van gedrag? Laten we eens inzoomen op de specifieke gedragingen die formele, informele en functionele leiders vertonen om effectief te zijn als leider. We bekijken daarbij zowel de overeenkomsten als verschillen.
Als we kijken naar de overeenkomsten, dan wordt van alle soorten leiderschap gevraagd dat ze voorbeeldgedrag vertonen, goed communiceren, zelfkennis hebben, empathie tonen en resultaten boeken.
Kijkend naar de verschillen, dan richten formeel leidinggevenden zich over het algemeen meer op de visie/strategie, het verschaffen van richting, samenstellen van teams, coachen en ontwikkelen van teamleden en zorgen dat teams de resultaten leveren die verwacht worden. Ze zijn ook meer gericht op de voortdurende afstemming op veranderingen in de omgeving en de vertaling naar hun team(s). Het betreft een iets abstracter niveau van leidinggeven.
Functioneel leidinggevenden vallen op door hun inhoudelijk expertise en richten zich meer op de planning en organisatie van werkzaamheden, het realiseren van operationele doelen en procesoptimalisaties. Daarnaast houden ze zich bezig met de samenwerking met andere teams en het oplossen van operationele problemen. We zouden het operationeel leiderschap kunnen noemen.
Informele leiders vallen op door hun passie voor hun werk/vak/bedrijf, nemen initiatief, zijn meer netwerkers binnen de organisatie en hebben een positieve invloed op hun omgeving. Ze hebben respect van collega’s omdat ze laten zien hoe het moet. Ze tonen moed maar blijven ook goed in afstemming en contact met andere informele leiders en bepalende sleutelfiguren waardoor ze veel bereiken. Het zijn de veranderaars, die wij ook wel ‘change makers’ of ‘toekomstmakers’ noemen. Vaak worden hier ook de potentieel toekomstige (formele) leiders gespot.
Een overzicht van de belangrijkste gedragingen, verschillen en overeenkomsten tussen formele leidinggevenden, functionele leidinggeven en informele leiders vind je in bijlage 1.
Ontwikkelfocus voor elk soort leider
De drie soorten leidinggevenden hebben elk ook een verschillende (en soms overlappende) ontwikkelfocus.
Ongeacht het soort leiderschap (formeel, functioneel, informeel) dient ontwikkeling van leiders in ieder geval gericht te zijn op:
- Goed ontwikkelen van zelfbewustzijn door hun persoonlijk leiderschap te ontplooien
- Effectief communiceren met verschillende mensen
- Empathie tonen (luisteren, begrip tonen, zich inleven in de ander)
- Voorbeeldgedrag tonen
- Resultaten boeken
Voor zowel formele leiders als functionele leiders is het aanvullend van belang aandacht te besteden aan:
- Coachen en ontwikkelen van anderen
- Teamontwikkeling
- Besluitvorming
- Helderheid hebben over te behalen resultaten, en daar ook daadwerkelijk voor zorgen
- Probleemoplossend vermogen (voor functioneel leidinggevenden op een meer operationeel niveau)
- Aanpassen aan verandering
- Vertrouwen opbouwen
Voor formele leiders geldt daarnaast dat er nadruk mag worden gelegd op inspireren en motiveren, leiden van verandering, richting verschaffen en strategie doorvertalen naar doelen, de verschillende gesprekken die met performance management te maken hebben (inclusief selectie-, verzuim-, beoordelings-, correctie en andere ‘moeilijke’ gesprekken). Ook is het cruciaal dat de formele leiders wordt geleerd hoe zij de functionele leiders en informele leiders wel (en niet) het beste kunnen aansturen en begeleiden.
Voor functionele leiders blijft het aanvullend van belang de inhoudelijk expertise te blijven ontwikkelen omdat dat een belangrijke basis van de leidinggevende rol is: weten hoe dingen het best kunnen worden gedaan en zorgen dat de taken goed worden gepland en georganiseerd.
Bij informele leiders ligt het accent van ontwikkeling meer op een dieper niveau van zelfkennis (purpose, energie, drive) stakeholdermanagement, persoonlijke effectiviteit en beïnvloeding, inspireren, storytelling, anderen mobiliseren en kennis van change management.
Conclusie: Leiderschap op alle niveaus
Het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden in organisaties is cruciaal voor het succes van nu en voor de toekomst. Hierbij gaat het dus niet alleen om hiërarchische leiders, maar ook om functioneel én informeel leiderschap.
Door functioneel en informeel leiderschap te stimuleren, creëren bedrijven een cultuur waarin elke medewerker kan bijdragen aan het succes van de organisatie en wordt de potentie van deze mensen beter benut.
Deze groepen leiders behoeven een eigen aanpak als het gaat om ontwikkeling, omdat elke vorm van leiderschap andere focus, en daarmee andere leerbehoeften en valkuilen heeft. Bij de opzet van ontwikkelprogramma’s dient hier dan ook rekening mee gehouden te worden, zodat de inhoud en vorm aansluit bij deze accentverschillen, context en dagelijkse relevantie van de leiders. Speciaal voor deze groepen hebben wij zowel een functioneel leiderschapsprogramma en een programma voor toekomstmakers ontwikkeld.
Wil jij als organisatie ook je functionele en informele leiders ontwikkelen? Neem contact op.
Bijlage 1: overzicht verschillen en overeenkomsten in kerngedragingen van formele leidinggevenden, functionele leidinggevenden en informele leiders.
| Gedragingen | Formele Leiders | Functionele Leiders | Informele Leiders |
| Leiderschapspositie | Hebben een formele, hiërarchische rol met autoriteit. | Hebben formele verantwoordelijkheid over een functiegebied. | Hebben geen formele autoriteit, maar beïnvloeden via persoonlijkheid. |
| Visie en richting geven | Bepalen de strategische richting en lange-termijndoelen. | Vertalen strategische doelen naar operationele plannen. | Inspireren collega’s door voorbeeldgedrag, zonder formele doelen te stellen. |
| Vakinhoudelijke expertise | Is nodig, maar vaak gefocust op bredere leiderschapsvaardigheden. | Zijn essentieel vanwege focus op specifieke processen en taken. | Gebruiken hun vakkennis om anderen te begeleiden en adviseren. |
| Besluitvaardigheid | Nemen strategische beslissingen voor de hele organisatie. | Nemen operationele en technische beslissingen binnen hun domein. | Beïnvloeden beslissingen indirect door advies en samenwerking. |
| Verantwoordelijkheid nemen | Zijn formeel verantwoordelijk voor teamresultaten en prestaties. | Zijn verantwoordelijk voor operationele efficiëntie en teamdoelen. | Voelen zich verantwoordelijk voor teamdynamiek en resultaten, maar zonder formele plicht. |
| Probleemoplossend vermogen | Lossen strategische en organisatorische problemen op. | Zijn oplossingsgericht bij operationele of technische problemen. | Helpen bij het oplossen van dagelijkse uitdagingen door creativiteit en samenwerking. |
| Communicatie | Moeten helder communiceren naar alle niveaus binnen de organisatie. | Communiceren functionele doelen en operationele vereisten aan het team. | Gebruiken informele communicatie om teamleden te verbinden en te motiveren. |
| Empathie | Creëren een ondersteunende cultuur door naar het team te luisteren. | Begrijpen de behoeften van teamleden in het dagelijkse werk. | Tonen veel empathie en begrip voor collega’s, vaak de vertrouwenspersoon. |
| Teamontwikkeling | Focussen op coaching en mentorschap op strategisch niveau. | Bieden begeleiding en technische ontwikkeling binnen hun vakgebied. | Coachen en mentoren informeel hun collega’s, zonder formele verantwoordelijkheid. |
| Initiatief tonen | Nemen initiatief voor strategische veranderingen en projecten. | Initiëren procesverbeteringen binnen hun afdeling. | Nemen spontaan initiatief om problemen op te lossen of verbeteringen voor te stellen. |
| Vertrouwen opbouwen | Bouwen vertrouwen via transparante en consistente beslissingen. | Bouwen vertrouwen door expertise en operationele betrouwbaarheid. | Bouwen vertrouwen door integriteit en persoonlijke relaties binnen het team. |
| Flexibiliteit | Moeten zich aanpassen aan veranderingen op organisatieniveau. | Zijn flexibel in het optimaliseren van processen en aanpakken. | Passen zich snel aan, aan veranderende omstandigheden en teambehoeften. |
| Samenwerking | Bevorderen samenwerking tussen teams en afdelingen op strategisch niveau. | Werken nauw samen met andere afdelingen voor operationele efficiëntie. | Bevorderen samenwerking en een positieve sfeer binnen het team door informele relaties. |
[1] Leino, T. (2022). Informal Leadership: An Integrative View and Future Research. In: Katajamäki, H., Enell-Nilsson, M., Kauppinen-Räisänen, H. & Limatius, H. (eds.) Responsible Communication, 118–136. VAKKI publications 14. Vaasa: VAKKI ry. https://vakki.net/wp- content/uploads/2022/12/RC2022A8.pdf
Huib Broekhuis
We ontwikkelen programma’s die altijd naadloos aansluiten, ook full digital.
Benieuwd of dit programma ook werkt voor jouw organisatie?
Bel mij dan gerust even op om van gedachten te wisselen.
We ontwikkelen programma’s die altijd naadloos aansluiten, ook full digital.
