BLOG – Rowan van ’t Hoogt

Burn out Business (2)

Burn-out organisatie in vergelijking tot burn-out mens

Burn-out organisatie
In mijn vorige blog beschreef ik de burn-out organisaties. Burn-out organisaties herken je aan cynisme, onverschilligheid of juist de enorme verbetenheid waarmee iets gedaan wordt, of het nu waarde toevoegt of niet. Teams die druk zijn met druk zijn, zonder betrokkenheid bij het waarom. Leidinggevenden die opgeslokt door lijstjes, kpi’s, processen en procedures niet meer in staat zijn creativiteit op te brengen. Een burn-out organisatie toont zich door een volledig gebrek aan durf, innovatie, licht en lucht.

Burn-out organisatie in vergelijking tot burn-out mens
Om te weten hoe je als organisatie uit je burn-out kunt komen, is het interessant om te zien hoe je er ooit in geraakte. Geen organisatie is tenslotte ooit gestart met de ambitie volledig uitgeblust te raken. Dus waarom overkomt dit sommige bedrijven en instellingen wel, en anderen niet? Welke eigenschappen hebben burn-out organisaties, die de bofkont organisaties niet hebben?

We weten dat een van de basisingrediënten voor een goede burn-out iemands persoonlijkheidskenmerken zijn. De Big Five theorie is onder psychologen algemeen geaccepteerd als het belangrijkste persoonlijkheidsmodel in zijn soort. In dit model worden individuele verschillen gegroepeerd in vijf onafhankelijke factoren, te weten extraversie, altruïsme (vriendelijkheid), openheid (voor nieuwe dingen), consciëntieusheid (ordelijkheid), neuroticisme (emotionele instabiliteit). Uit onderzoek aan de hand van de Big Five blijkt dat extroverte mensen minder vaak burn-out hebben. Ook mensen die hoog scoren op altruïsme en openheid hebben hier minder vaak last van. Maar neurotische en consciëntieuze mensen juist vaker (Maslach, and Leiter, 2005). Interessant!

Neuroticisme verwijst naar de neiging tot negatieve gevoelens ervaren. Mensen hoog in neuroticisme zijn emotioneel reactief. Ze reageren emotioneel op gebeurtenissen die niet van invloed zouden zijn op de meeste mensen, en hun reacties hebben de neiging intenser te zijn dan normaal. Ze hebben meer kans om gewone situaties als bedreigend te ervaren, en kleine frustraties te interpreteren als hopeloos moeilijk. Deze problemen in de emotionele regulatie kan een neurotisch persoon het vermogen om helder te denken, beslissingen te nemen, en effectief met stress om te gaan, verminderen. Zij zullen proberen controle over hun omgeving te krijgen en houden, om zo hun angsten te minimaliseren.

Conscientieusheid heeft betrekking op de mate waarin je doelgericht bent en planmatig te werk gaat. Het weerspiegelt de mate waarin je gefocust of juist flexibel bent. Conscientieuze mensen hebben zelfdiscipline, zijn plichtsgetrouw en gaan efficiënt en gestructureerd te werk. Omdat ze zich aan afspraken houden, zijn ze vaak heel betrouwbaar.

Organisatieculturen met grote kans op burn-out
Wanneer we neuroticisme en conscientieusheid vertalen naar organisatieculturen, sluit dit goed aan bij organisatieculturen waar de flexibiliteit laag is, en de behoefte aan beheersbaarheid hoog. Bij Trompenaars zijn dit de Eiffel toren en de Geleide Raket, bij C. Handy (1978) en Harrison (1972) de rolgerichte en taakgerichte cultuur, en tenslotte bij Robert Quinn en Rohrbaugh (1983) beheersgericht en resultaatgericht.
De beheersgerichte cultuur kenmerkt zich door:
– Het centraal staan van procedures en regels
– De leidinggevenden coördineren en organiseren
– Langetermijndoelen zijn stabiliteit (in stand houden van de organisatie), efficiëntie en voorspelbaarheid

De resultaatgerichte cultuur heeft als eigenschappen:
– De organisatie is extern gericht, op transacties met klanten, leveranciers etc.
– Centrale waarden zijn productiviteit, resultaten, winst en taakgerichtheid
– De externe positionering wordt benadrukt om de concurrentiepositie te versterken
– Er is een duidelijk doel aanwezig en er wordt gebruik gemaakt van een agressieve strategie
– Leidinggevenden zijn veeleisend en leggen de nadruk op de marktleider zijn.

In deze tijden, waarin de markt snelt verandert door technologie, en klanten steeds veeleisender worden, heb je met tegenvallers te maken. Net zoals bij personen, kun je je voorstellen dat wanneer de druk consequent hoog blijft, en vervelende gebeurtenissen zich maar lijken op te stapelen, een organisatie burn-out kan raken. Want wat doe je als organisatie? Je gaat je wapenen tegen de tegenvallers! Dus hop, nog een schepje er boven op, gewoon doorgaan! En om te voorkomen dat we onderuitgaan, stellen we nog meer beleid op, of nog meer procedures. En we roepen een projectgroep in het leven, die met voorstellen komt over hoe alles leuker en innovatiever kan. En ondertussen buffelt iedereen door, en kleurt binnen de bestaande lijntjes. En zo vervreemd de organisatie van zichzelf.

Mensen die burn-out zijn, geven vaak aan dat er ‘een knip’ lijkt te zitten tussen hoofd en lichaam.  Het hoofd weet wel dat dingen anders moeten, maar herkent de signalen van het lichaam niet meer. Moe? Pijn? Verdrietig? Gefrustreerd? Het hoofd weet het niet meer. En ondertussen gaat alles steeds meer energie vragen, en voelt alles als een verplichting.

Zo vergaat het ook de organisatie die burn-out gaat. Vanuit een cultuur die een enorme behoefte heeft aan beheersen, sturing, structuur en risicomijding, worden steeds meer manieren verzonnen om in control te blijven. Dit wordt een neerwaartse spiraal, want dit kost alleen maar meer energie. En langzaam ontstaat een kloof tussen hoofd en lichaam, ofwel tussen directie en management, en de werkvloer. De energie lekt weg, cynisme neemt toe, en licht en lucht verdwijnen.

Wil je weten hoe wij andere organisaties met dit thema hebben geholpen? Neem contact op met onze collega Rowan.van.t.Hoogt@vds.nl.

8 maart 2019
Meer informatie over dit onderwerp? Neem contact op met:
rowan_t_hoogt_vds
Rowan van ’t Hoogt
06-21545805