BLOG - Huib Broekhuis

Invoering van zelfsturende teams: 10 succesfactoren

Veel organisaties overwegen de invoering van zelfsturende teams. Organisaties die dat traject al zijn ingegaan, zien echter vaak dat de invoering van zelfsturende teams mislukt. Wanneer is invoering een goed idee? Hoe doe je dat dan? En wat zijn de kritische succesfactoren? We helpen je graag op weg.

In deze blog aandacht voor:

> Waarom zelfsturende teams
> De Top-10 succesfactoren

Waarom zelfsturende teams

Vaak zijn er verschillende uitgangspunten om zelfsturende teams in te voeren. Allereerst, is er de drijfveer van minder hiërarchie en minder lagen leidinggevenden. Hiërarchie lijkt zijn beste tijd te hebben gehad en wordt steeds vaker gezien als een beperkende factor bij agile opererende teams en organisaties. Hiërarchie binnen organisaties werkt te traag, te politiek en de juiste kennis is lang niet altijd aanwezig.

Daarnaast is de veronderstelling dat meer autonomie bij de mensen, die bijvoorbeeld in direct contact staan met klanten, zorgt voor meer eigenaarschap bij de mensen. Meer eigenaarschap verhoogt de betrokkenheid en de motivatie van de medewerker. Factoren als betrokkenheid en motivatie leiden op hun beurt tot een hogere productiviteit. Bijvoorbeeld in de vorm van de kwaliteit van klantbediening, snelheid van handelen, zorgvuldigheid en/of financieel resultaat. Als je je verantwoordelijk voelt, handel je anders dan wanneer een leidinggevende beoordeelt wat je moet doen en hoe je presteert. De energie gaat in de hiërarchie vaak naar ‘boven’. In meer autonoom opererende teams juist naar ‘onderen’, richting klant.

Een derde drijfveer is het versterken van innovatiekracht en samenwerking in multifunctionele teams. Ook hierin is de hiërarchische rol van een leidinggevende vaak beperkend of wordt als zodanig gezien. Divers samengestelde, redelijk autonoom handelende teams kunnen zonder de hiërarchische rol van een leidinggevende flexibeler en slagvaardiger zijn.

Samengevat kan worden gesteld dat het echte doel om tot meer zelfsturing te komen glashelder moet zijn. De intentie achter dit doel bepaalt tenslotte voor een groot deel de effectiviteit van de invoering van zelfsturende teams.
Heb je de keuze voor meer zelfsturing (met een helder doel daarachter) gemaakt? Tijd om aan de slag te gaan! Hieronder 10 factoren om jou te helpen bij het succesvol invoeren van zelfsturende teams.

De Top-10 succesfactoren

1. Stel kaders waarbinnen vrijheid bestaat

Zelfsturing behoeft heldere kaders. Wat staat niet ter discussie? Welke systemen, procedures of werkwijzen dienen te worden gevolgd? Een verbinding met de visie en strategie van de organisatie kan hier ook worden gemaakt. Immers, zelfsturing is een middel om een helder doel te bereiken.

2. Ontwikkel een klimaat dat gericht is op samenwerking

Het gaat dan om de fysieke, emotionele en culturele omgeving. Een team dat in een fysiek aantrekkelijke en open ruimte elkaar kan ontmoeten, verhoogt de kans op goede samenwerking. De emotionele kant betreft het onderstrepen van het belang van samenwerken en het onderkennen van de ‘spannende’ elementen voor de betrokken mensen die bij samenwerken komt kijken. Een cultuur waarbinnen samenwerking door business units, afdelingen en teams al gangbaar is, is vanzelfsprekend sneller in staat om zelfsturing te adopteren.

3. Investeer in de relatie tussen het autonome team en de hiërarchie

Een zelfsturend team verkrijgt een mate van autonomie. Dat betekent niet dat ze zich als compleet zelfstandig opererende eenheid moeten gaan opstellen. Het is belangrijk om te beseffen dat het proces naar meer zelfsturing voor de ‘achterblijvers’ in de hiërarchie (die er uiteindelijk altijd nog in enige vorm is) net zo spannend is. De communicerende vaten tussen het zelfsturende team en de vanuit de hiërarchie verantwoordelijke leidinggevende vraagt om een proces waarin men goed in contact is over verwachtingen, taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en informatie en rapportage afspraken.

4. Stel heldere doelen

Gekoppeld aan het voorgaande punt is het van essentieel belang dat het team heldere doelen stelt. Al dan niet in overleg met de hiërarchie. Wat zijn de essentiële KPI’s? Hoe en wanneer wordt daarover gerapporteerd? En wanneer wordt het team als succesvol beschouwd? Iedereen binnen het team dient dit doel te omschrijven en voortdurend op het netvlies te hebben.

5. Zorg dat iedereen echt wil

Zelfsturing past niet bij iedereen. Zeker in een historie waarin hiërarchie leidend was, is het voor veel mensen wennen om zelf verantwoordelijkheid te nemen. Dit proces willen aangaan, is essentieel voor het welslagen van het zelfsturende team. Het lukt alleen indien alle betrokkenen expliciet het ‘ja-woord’ geven.

6. Blijf bespreken hoe het gaat

Invoering van zelfsturende teams gaat niet over een nacht ijs. Het is dan ook van belang dat er met regelmaat binnen het team en met de omgeving wordt besproken wat de voortgang is, wat goed gaat en wat aandacht behoeft.

7. Gun teams de tijd om zelfsturend te worden

Volgend uit het vorige punt hebben teams tijd nodig om zelfsturend te worden. Een periode van zes tot twaalf maanden is niet uitzonderlijk. Ieder team is echter verschillend en kent dus ook zijn eigen proces en snelheid.

8. Biedt intensieve begeleiding en coaching

De ontwikkeling naar zelfsturing is niet te onderschatten. Het vraagt dat de leiderschaps- en management kwaliteiten van (voorheen) de leider ondergebracht moeten worden in het team. Onderwerpen als doelen stellen, voortgang bespreken, overleg voeren, besluiten nemen, probleemanalyse, coördinatie, planning, financiële verantwoording en rapportage, managen van stakeholders zijn typische management taken. Daarnaast dient er oog te zijn voor de meer ‘zachte’ elementen van teamontwikkeling, zoals het creëren van openheid, communicatie, vertrouwen, oplossen van conflicten, (zelf)ontwikkeling, feedback geven, de ongeschreven regels begrijpen en elkaars talenten kennen en inzetten. In veel gevallen is dit nieuw voor de betrokken mensen. Intensieve en gerichte begeleiding hierbij versnelt dan ook het proces.

9. Investeer in de leiders die ‘achterblijven’

De voormalig hiërarchisch leidinggevenden (die misschien nog steeds in de hiërarchie aanwezig blijven) hebben eveneens ontwikkeling nodig. Hun directe betrokkenheid en invloed neemt af. Zij zullen meer in staat moeten zijn om los te laten, te sturen op verantwoordelijkheid en het bewaken van de kaders. Het gedachtegoed van Multipliers kan hierbij erg behulpzaam zijn.

10. Begin klein en breidt verder uit

Invoering van zelfsturing is typisch een proces van trial en error. In plaats van een grootschalig plan van aanpak en een ‘big bang’ invoering werkt het beter om, bij wijze van experiment en pilot, ‘gewoon ergens te beginnen’ met één of enkele teams. Met als doel te leren voordat verder wordt opgeschaald. Dit maakt het mogelijk de cultuurspecifieke elementen van de organisatie goed naar boven te laten komen en lessen te leren die bij volgende teams het proces van invoering aanzienlijk kunnen versnellen.

 

31 juli 2017
Naar overzicht
huib-broekhuis

Huib Broekhuis

Bekijk mijn profiel

Neem contact op met Huib Broekhuis

Andere blogs van Huib

  • 11 mei 2017
    BLOG: Quick wins voor een goede samenwerking binnen teams Dit blog lezen
  • 4 mei 2017
    BLOG: Teamontwikkeling: behaal meer uit je team Dit blog lezen
  • 26 april 2016
    BLOG: Duurzame inzetbaarheid: 10 tips voor een succesvolle aanpak Dit blog lezen
  • 9 maart 2016
    BLOG: Training versus Learning Consultants? Dit blog lezen
  • 12 mei 2015
    BLOG: Voorwoord in Nederlandse editie Multipliers boek Dit blog lezen
  • 18 februari 2015
    BLOG: Beyond medewerkers: iedereen een leider Dit blog lezen
  • 11 november 2014
    BLOG: Met welke mindset zit jij in performance management gesprekken? Dit blog lezen
  • 9 oktober 2014
    BLOG: Hoe herken je een Multiplier? Dit blog lezen
  • 12 september 2014
    BLOG: The weigh in – over draagvlak bij belangrijke beslissingen Dit blog lezen
  • 7 april 2014
    BLOG: Reis van een Multiplier deel VII – de Investor Dit blog lezen
  • 24 maart 2014
    BLOG: Reis van een Multiplier deel VI – de Debate Maker Dit blog lezen
  • 17 maart 2014
    BLOG: Reis van een Multiplier deel V – de Challenger Dit blog lezen
  • 10 maart 2014
    BLOG: Reis van een Multiplier deel IV – de Liberator Dit blog lezen
  • 3 maart 2014
    BLOG: Reis van een Multiplier deel III – de Talent Magnet Dit blog lezen
  • 24 februari 2014
    BLOG: Reis van een Multiplier deel II – de Accidental Diminisher Dit blog lezen
  • 18 februari 2014
    BLOG: Reis van een Multiplier (to be…) Dit blog lezen
  • 15 oktober 2013
    BLOG: Ben jij een Multiplier of per ongeluk toch een Diminisher? Dit blog lezen
  • 23 september 2013
    BLOG: Maak werk van je talent! Dit blog lezen
  • 24 juni 2013
    BLOG: LEAN echt laten werken Dit blog lezen
  • 3 april 2013
    BLOG: Permanente educatie – verantwoordelijkheid bij de mensen zelf Dit blog lezen
  • 18 september 2012
    BLOG: Purpose als nieuwe definitie van succes Dit blog lezen
  • 1 september 2012
    BLOG: De toekomst van de trainer Dit blog lezen