BLOG - Huib Broekhuis

Reis van een Multiplier deel IV – de Liberator

Deel IV: De Liberator vs de Tyrant

We beginnen deze keer met een kleine poll. Ik ben benieuwd naar wat je denkt over het volgende:

De Tyrant

Multipliers creëren een intense werkomgeving waarin intelligentie kan floreren. Aan de andere kant van het spectrum vinden we de Tyrant die een gespannen omgeving creëert wat de kracht en competentie van mensen onderdrukt.

We werken in een periode waarin de Tyrant sterk is. Door de druk op resultaten in de afgelopen jaren zijn veel managers de druk die ze zelf voelen gaan verleggen op hun mensen. Controle nam toe, korte termijn denken ook. De vergelijking wordt gemaakt met het type Miranda Priestly in de film ‘The Devil wears Prada’.

Onder de radar

De Tyrant maakt mensen angstig, zorgt dat mensen ‘onder de radar’ blijven, precies doen wat goed is en vooral voorkomen welke fout dan ook te maken. Dit is de vorm van spanning die ervoor zorgt dat het talent van mensen verschrompelt.

De Tyrant doet dit niet per se omdat hij of zij een soort dictator is. Het is eerder onvermogen om op een meer effectieve manier om te gaan met de druk die hij of zij zelf voelt. Maar er is een alternatief: de werwkijze van de Liberator.

Groeien en transformeren

De Liberator zorgt ervoor dat er goeie dingen gebeuren. Ze creëren situaties waarin talenten worden gevraagd, groeien en transformeren tot concrete resultaten. Die situaties zijn bijvoorbeeld:
• Er ontstaan ‘vanzelf’ goeie ideeën
• Mensen leren snel en passen zich aan veranderende omstandigheden aan
• Mensen werken gezamenlijk
• Complexe problemen worden opgelost
• Moeilijke taken worden volbracht

Liberators zijn ertoe in staat om twee schijnbare tegenstellingen aan elkaar te verbinden. Ze zorgen er voor dat je je tegelijkertijd ‘op je gemak voelt’ en de druk van het presteren voelt. De Liberator ziet de volgende uitwisseling: “ik geef jou de ruimte en jij levert mij je beste werk.” Ze creëren druk maar geen stress. Hoe ze dat doen?

Door middel van de volgende drie dingen:

1. Liberators geven de ruimte

Liberators geven niet ‘eventjes’ de ruimte om er meteen weer in te springen als het nodig is. Ze geven blijvend de ruimte doordat ze in staat zijn zichzelf terug te houden. Dit is een van de moeilijkste dingen voor ‘command & control’ managers die vooral veel in hiërarchische organisaties gevonden worden. Immers, als het mis dreigt te gaan of niet snel genoeg gaat zit de manager er doorgaans snel weer bovenop. Lijstjes doorlopen, de details induiken en bovenop de cijfers zitten is typisch gedrag dat hierbij hoort.

De reden dat het voor veel managers zo moeilijk is zichzelf terug te houden is dat ze de Diminisher’s mindset hebben dat het mensen niet lukt zonder dat zij zich ermee bemoeien. En dus is ieder signaal waaruit blijkt dat het niet lukt een bevestiging en reden om je ermee te gaan bemoeien.
De Multiplier denkt ‘mensen zijn slim en vinden wel een oplossing’ en houden zich dus op afstand. Dit is iets anders dan dat ze niet geïnteresseerd of betrokken zijn. Ze laten het (denk)werk over aan hun mensen totdat het gelukt is. Daarbij veranderen ze hun gedrag van praten naar luisteren. Ze vertellen dus niet wat er moet gebeuren, maar helpen de ander om oplossingen te vinden door het stellen van vragen en heel goed te luisteren. Ze luisteren vanuit de honger die ze hebben om exact te begrijpen welke kennis en kwaliteiten de ander nog meer heeft dan ze al wisten. En het resultaat van het luisteren en stellen van vragen is dat de ander ruimte krijgt.

Persoonlijk heb ik dit vaak (en nog steeds) als één van de moeilijkste taken gezien. En dat terwijl ik heel goed kan luisteren en vragen stellen, daar zelfs een voorkeur voor heb. Maar ik vond (vind) mezelf ook wel erg slim met een mening die doorgaans ook echt wel iets toevoegt. Maar juist daardoor gingen de mensen in mijn organisatie vaak de vraag aan mij stellen en beantwoordde ik die natuurlijk graag omdat ik dacht dat de ander het antwoord niet had. Met als gevolg dat de vragen bleven (blijven) komen terwijl ik graag wil dat anderen met briljante ideeën en antwoorden komen waar ik zelf nog helemaal niet aan gedacht had.

Play fewer chips
Multipliers play fewer chipsOver ‘loslaten’ wordt in dit verband veel gezegd en geschreven. “Je moet durven loslaten.” En dat kan zelfs tot in een diep psychologisch en zelfs spiritueel onderwerp worden verkend en geleerd. Maar minstens zo praktisch waren de lessen die ik in de Multipliers training heb geleerd. Om er één te noemen: play fewer chips.

Met ‘minder chips (fiches) spelen’ wordt bedoeld dat je jezelf tijdens een meeting maar vijf chips geeft. Iedere chip heeft een ‘spreektijd’ van bv 10, 20, 30, 60 en 120 seconden. Ja, seconden. Dit dwingt je om je af te vragen wanneer je werkelijk iets moet zeggen om toe te voegen aan de intelligentie van de anderen en de rest van de discussie en het denkwerk aan de anderen moet laten. Een meeting van een uur geeft jou daarbij dus 4 minuten totale spreektijd, dat is inclusief de opening, samenvatting en afsluiting. Probeer maar eens, het werkt echt!

2. Liberators verwachten het beste werk van hun mensen

Liberators zijn geen ‘softies’. Ze verwachten echt goed werk en niets minder dan dat. Van Henry Kissinger gaat het verhaal dat toen hij van één van zijn mensen een rapport kreeg de simpele vraag stelde: “Is this your best work?”. De persoon in kwestie dacht vervolgens een moment na en antwoordde “Mister Kissinger, I think I can do better.” Twee weken later kwam hij weer terug met het gereviseerde rapport. Kissinger bewaarde het een week en vroeg vervolgens: “Are you sure this is your best work?” De persoon in kwestie nam het rapport vervolgens terug vanuit de veronderstelling dat er nog iets mistte. En bij de derde keer dat hij zijn rapport inleverde zei hij “Mister Kissinger, this is my best work” waarop Kissinger antwoordde: “dan zal ik het dit keer lezen”.Multipliers vragen altijd het beste werk van hun medewerkers

Wat hier ook bij hoort is dat Liberators een onderscheid maken tussen het ‘beste werk’ en de uitkomsten. Van mensen verwachten dat ze hun beste kunnen geven is iets anders dan erop staan dat gewenste resultaten worden geboekt. Stress wordt veroorzaakt als van mensen wordt verwacht dat ze resultaten produceren waar ze zelf onvoldoende invloed op kunnen uitoefenen. Maar ze voelen positieve druk als het beste werk van hen verwacht wordt. Daar hebben ze immers controle over.

De link met performance management wordt hier ook duidelijk. Het heeft dus geen enkele zin om KPI’s ‘top-down’ naar beneden te laten cascaderen en daar nog even 10% bovenop te doen voor de extra stretch wanneer mensen het gevoel hebben dat ze onvoldoende invloed hebben op die uitkomsten. Dit is een belangrijke reden waarom performance management vaak een averechts effect heeft. Je kunt mensen alleen verantwoordelijk houden voor wat ze zelf daadwerkelijk kunnen beïnvloeden en bereiken.

3. Liberators creëren snelle leercycli

Liberators geven de ruimte om fouten te maken en geven die zelf ook toe. Dat laatste is extreem belangrijk, want daarmee wordt naar de mensen toe de ruimte gegeven om dat ook te doen. Mits er ook van wordt geleerd. Twee keer dezelfde fout maken is niet acceptabel.

Dit maakt dat het voor Liberators belangrijk is om vooraf te definiëren wanneer het wel en wanneer het niet ‘ok’ is om een fout te maken. Er zijn immers situaties denkbaar waarin een fout maken echt niet kan. Denk bijvoorbeeld aan ethische of waardenkwesties of de extreem belangrijke pitch bij een klant waarvan het bedrijf in belangrijke mate afhankelijk is.

In heel veel andere situaties is een fout maken prima en zelfs zeer leerzaam, want dat betekent dat anderen beter worden.

Een snelle start maken als Liberator?

Begin dan eens met het experiment van de chips. En zorg dat je in de eerstvolgende meeting maar 5x aan het woord bent.

En een ander waardevol experiment is om de meest recente fout die je maakte publiekelijk toe te geven en daaraan te koppelen wat je daarvan geleerd hebt. En dit is dan ook het juiste antwoord op de kort ‘poll’ vraag. Antwoord C!

Wederom benieuwd naar je ervaringen! Wil je die met me delen dan nodig ik je daar graag toe uit! Mail me gerust op huib.broekhuis@vds.nl !

Meer lezen over Multipliers? Lees dan hier verder

10 maart 2014
Naar overzicht
huib-broekhuis

Huib Broekhuis

Bekijk mijn profiel

Neem contact op met Huib Broekhuis

Andere blogs van Huib

  • 31 juli 2017
    BLOG: Invoering van zelfsturende teams: 10 succesfactoren Dit blog lezen
  • 11 mei 2017
    BLOG: Quick wins voor een goede samenwerking binnen teams Dit blog lezen
  • 4 mei 2017
    BLOG: Er valt veel te winnen met teamontwikkeling! Dit blog lezen
  • 26 april 2016
    BLOG: Duurzame inzetbaarheid: 10 tips voor een succesvolle aanpak Dit blog lezen
  • 9 maart 2016
    BLOG: Training versus Learning Consultants? Dit blog lezen
  • 12 mei 2015
    BLOG: Voorwoord in Nederlandse editie Multipliers boek Dit blog lezen
  • 18 februari 2015
    BLOG: Beyond medewerkers: iedereen een leider Dit blog lezen
  • 11 november 2014
    BLOG: Met welke mindset zit jij in performance management gesprekken? Dit blog lezen
  • 9 oktober 2014
    BLOG: Hoe herken je een Multiplier? Dit blog lezen
  • 12 september 2014
    BLOG: The weigh in – over draagvlak bij belangrijke beslissingen Dit blog lezen
  • 7 april 2014
    BLOG: Reis van een Multiplier deel VII – de Investor Dit blog lezen
  • 24 maart 2014
    BLOG: Reis van een Multiplier deel VI – de Debate Maker Dit blog lezen
  • 17 maart 2014
    BLOG: Reis van een Multiplier deel V – de Challenger Dit blog lezen
  • 3 maart 2014
    BLOG: Reis van een Multiplier deel III – de Talent Magnet Dit blog lezen
  • 24 februari 2014
    BLOG: Reis van een Multiplier deel II – de Accidental Diminisher Dit blog lezen
  • 18 februari 2014
    BLOG: Reis van een Multiplier (to be…) Dit blog lezen
  • 15 oktober 2013
    BLOG: Ben jij een Multiplier of per ongeluk toch een Diminisher? Dit blog lezen
  • 23 september 2013
    BLOG: Maak werk van je talent! Dit blog lezen
  • 24 juni 2013
    BLOG: LEAN echt laten werken Dit blog lezen
  • 3 april 2013
    BLOG: Permanente educatie – verantwoordelijkheid bij de mensen zelf Dit blog lezen
  • 18 september 2012
    BLOG: Purpose als nieuwe definitie van succes Dit blog lezen
  • 1 september 2012
    BLOG: De toekomst van de trainer Dit blog lezen