BLOG - André Prins

Performance Management … te duur en te instrumenteel!

In veel en overwegend grotere bedrijven is Performance Management doorgevoerd, een instrument om het presteren van personeelsleden te monitoren en te beïnvloeden. Doorgaans bestaat Performance Management uit drie gespreksmomenten: een doelstellingengesprek waarin de  prestaties voor de komende tijd besproken worden, een voortgangs- of functioneringsgesprek waarin de prestaties besproken worden op de uitvoering en de kwaliteit en een beoordelingsgesprek waarin men te horen krijgt hoe men het heeft gedaan.

Schaf het traditionele beoordelingsgesprek af

In de Volkskrant van 29 september jl. wordt in een artikel van Marianne van Woerkom en Charissa Freese door beide dames gepropageerd het beoordelingsgesprek af te schaffen: het jaarlijks terugkerend gesprek kost bakken tijd en dus geld en uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat het niet leidt tot resultaatverbetering en medewerkers niet motiveert. Dit laatste komt vooral voort uit het feit dat tijdens het beoordelingsgesprek in veel gevallen de focus ligt op het bespreken en willen wegwerken van tekortkomingen, in plaats van het bevestigen en ontwikkelen van kwaliteiten en prestaties. Als alternatief pleiten zij voor een individuele benadering die talenten van mensen erkent en ontwikkelt. Een gesprek zonder papierwinkel waarin de leidinggevende en de medewerker geregeld met elkaar in gesprek gaan over hoe de medewerker zijn unieke kwaliteiten kan inzetten om bij te dragen aan doelen van de organisatie.

Met dit laatste doelen zij in mijn optiek impliciet op een mix tussen doelstellingen- en voortgangsgesprek: leidinggevende en medewerker bespreken waarop de medewerker zijn bijdragen gaat leveren en wat hiervoor aan kwaliteiten en vaardigheden van belang is en evalueren periodiek de voortgang.

Helemaal mee eens, maar er is meer waaraan gewerkt kan worden! De traditionele Performance Managementgesprekken functioneren ook om andere redenen niet meer. Waar is winst te behalen?

Vijf tips om meer uit performance management te halen

1. Schakel sneller
In een tijd waarin verandering een permanent issue is en de werkcontext in veel gevallen complex en/of hectisch is, volstaat het niet meer om drie performancegesprekken per jaar te voeren. Doelstellingen dienen steeds vaker in een kort tijdbestek bijgesteld te worden of vervangen door andere. Organisch (in het moment) in contact zijn met elkaar, wederzijds bereikbaar/toegankelijk zijn om kort en krachtig te kunnen evalueren, overleggen en af te stemmen leiden tot veel meer tevredenheid en duidelijkheid bij medewerker en leidinggevende. Dus, leidinggevenden: organiseer een teamoverleg en inventariseer met je medewerkers hoe jullie wisselwerking in welke situaties kan versterken en welke persoonlijke investeringen hiervoor van ieder teamlid nodig zijn. Maak hierover afspraken en benadruk ieders persoonlijke verantwoordelijkheid.

2. Benut de diversiteit en verantwoordelijkheid
Laat medewerkers elkaar meer benutten en zorg ervoor dat zij elkaar actief benaderen in dit opzicht. Zorg in de samenwerking dat men elkaar aanvult op kwaliteiten en waar nodig helpt wanneer men tekort schiet. Dit lukt steeds beter in een cultuur waarin onderling feedback vragen en geven een vanzelfsprekendheid is dan wel wordt. En in een cultuur waarin ego-  en statusgedrag taboe zijn. En je dus als individu altijd ‘kleiner’ bent dan het team.

Selecteer bij aanname van personeel op additionele kwaliteiten waarmee men het team versterkt. Maak medewerkers meer  verantwoordelijk voor hun niveau van ontwikkelen en presteren door het initiatief bij henzelf te leggen. Dit betekent o.a. dat de medewerker primair verantwoordelijk is om situationeel actie te ondernemen wanneer hij vastloopt, anderen nodig heeft, twijfelt, problemen ervaart of ondersteuning nodig heeft. En tevens het initiatief neemt van betekenis te zijn in dit kader voor/naar anderen.

3. Geef leiding ‘op maat’
Maak je dienstbaar naar je medewerker. Vraag hem wat hij belangrijk vindt in de samenwerking, met betrekking tot de communicatie die jullie betrachten rondom zijn presteren en ontwikkelen. Ieder mens heeft zo zijn (eigen)aardigheden en verschilt op onderdelen in wat hij gewenst en belangrijk vindt. Stel ook eisen in wat jij als leidinggevende nodig hebt om jouw rol in te kunnen nemen. Bepaal op deze wijze met elkaar randvoorwaarden voor een effectieve en doelmatige samenwerking. Uiteraard ben je als leidinggevende ook begrensd met betrekking tot jouw kwaliteiten en expertise. Schroom er dan ook niet voor om aspecten van je leiderschap te delegeren aan anderen die jouw medewerker op dát onderdeel beter kunnen helpen, begeleiden of ondersteunen.

4. Objectiveer de subjectiviteit
Met betrekking tot de prestatie-evaluatie is niet alles SMART te maken én, zoals reeds aangegeven, wanneer verandering een continue factor is geworden, is SMART eerder een stagnerend dan een bevorderend instrument. Wederzijds bereikbaar zijn en initiatief nemen zijn primair van belang. Daarnaast helpt het wanneer er duidelijkheid bestaat over met name houding- en gedragsafspraken. Wát iemand doet (de activiteit zelf) is doorgaans goed te duiden; hóe men iets doet kan in veel gevallen discussie en/of onduidelijkheid oproepen en is vaak niet objectief te duiden. Drie uitgangspunten zijn van belang rondom houding- en gedragsafspraken:

  • Is er voldoende geduid welk houding- en/of gedragsaspect gewenst is met betrekking tot de uitvoering van een taak/activiteit/verantwoordelijkheidsgebied?
  • Is er voldoende besproken wat het belang is en hoe een gewenste uitvoering er uit ziet?
  • Is er besproken op welke wijze geëvalueerd wordt?

De volgende houding/gedragsaspecten worden, afhankelijk van de specifieke rol, vaak belangrijk gevonden: het nemen van initiatief, inlevingsvermogen, discipline, openheid betrachten, anticiperen, relativeringsvermogen, verantwoordelijkheidsgevoel, gedrevenheid, daadkracht, plannen en organiseren van eigen werkzaamheden, pro-activiteit, samenwerkingsgerichtheid, overtuigingskracht, zelfkritisch-en reflectief vermogen, betrouwbaarheid, loyaliteit, representativiteit.

Het duiden, het bespreken van het belang en het overeenstemmen hoe een gewenste taakuitvoering eruit ziet helpt zeer om achteraf niet in ‘achterhoedegevechten’ te geraken. Ten behoeve van de  evaluatie is het raadzaam om verschillende stakeholders te betrekken. Hoe bezien zíj het functioneren van betrokkene op wezenlijke onderdelen. Het objectiveren van de subjectiviteit wordt op deze wijze reëel ! Vanzelfsprekend valt of staat alles bij de intenties die iedere ‘speler’ heeft. Is men gemotiveerd om constructief naar situaties te kijken?

5. Deel de verantwoordelijkheid
De manier waarop Performance Management vorm en inhoud krijgt moet veel meer dan nu een gedeelde, wederkerige verantwoordelijkheid worden van medewerker, leidinggevende en team. Elkaar benutten, in dienst staan van elkaar en contactmomenten ‘lean’ (kort en krachtig) vormgeven helpen om Performance Management een meer dynamisch karakter te geven. Stap af van het opgelegde pandoer rondom vorm en inhoud en zoek naar manieren die situationeel goed passen. Dit zal kostenbesparend zijn, de effectiviteit verhogen en de motivatie van betrokkenen vergroten.

1 december 2015
Naar overzicht
andre-prins

André Prins

Bekijk mijn profiel

Neem contact op met André Prins

Andere blogs van André

  • 18 mei 2017
    BLOG: Teamontwikkeling is reflecteren: do’s en don’ts voor een succesvolle teamreflectie Dit blog lezen
  • 9 mei 2017
    BLOG: 7 kenmerken van een effectief team Dit blog lezen
  • 25 november 2014
    BLOG: Vijf inzichten om een waardevol Performance Management gesprek te voeren Dit blog lezen
  • 1 mei 2013
    BLOG: High impact learning Dit blog lezen
  • 22 april 2013
    BLOG: Talent en leiderschap ontwikkelen – Onzin? Dit blog lezen